企业管理咨询项目成功案例：从战略规划到落地的全流程实践

战略管理工具与案例

《战略管理工具与案例》涵括战略管理领域常见且实用的工具,包括战略思维,战略分析,战略制定与选择,战略执行,战略评价,战略组织变革等内容,共计超过100个工具;每个工具都有简介,并说明如何理解与运用,以及使用该工具需要注意的问题,每章后附有使用频度较高工具的案例,能很好地帮助读者掌握与使用该工具.《战略管理工具与案例》可供企业高层管理人员,咨询公司工作人员使用,也可供与MBA相关的金融,经济,管理,人力资源专业的学生使用.我国企业在战略制定方面.往往是定性多,定量少;设想多,结论少;口号多,措施少.这些就会导致战略规划成"诡话",成"空谈",无法落地.这其中很重要的一个原因就是,缺乏工具和方法论.而这些工具,相当于战争指挥时的"望远镜"和"放大镜".贝恩公司所做的全球管理工具调查发现,全球企业平均使用1 3种管理工具,而中国公司使用的管理工具平均...《战略管理工具与案例》涵括战略管理领域常见且实用的工具,包括战略思维,战略分析,战略制定与选择,战略执行,战略评价,战略组织变革等内容,共计超过100个工具;每个工具都有简介,并说明如何理解与运用,以及使用该工具需要注意的问题,每章后附有使用频度较高工具的案例,能很好地帮助读者掌握与使用该工具.《战略管理工具与案例》可供企业高层管理人员,咨询公司工作人员使用,也可供与MBA相关的金融,经济,管理,人力资源专业的学生使用.我国企业在战略制定方面.往往是定性多,定量少;设想多,结论少;口号多,措施少.这些就会导致战略规划成"诡话",成"空谈",无法落地.这其中很重要的一个原因就是,缺乏工具和方法论.而这些工具,相当于战争指挥时的"望远镜"和"放大镜".贝恩公司所做的全球管理工具调查发现,全球企业平均使用1 3种管理工具,而中国公司使用的管理工具平均只有7.5种.如果没有恰当的管理工具,企业对客观环境和自身能力的认识就会模糊和片面,企业的战略就很容易成为设想和猜想.相反,如果有恰当的工具,就能通过详细的分析来预测企业未来的前景,趋势,通过更多的约束条件来缩小决策的范围,减少判断的难度,就能在"混乱"中寻找一条企业的发展之路.《战略管理工具与案例》提供了100多种战略管理实务操作工具,方便实用,为您解决如何使战略规划落地的难题.马瑞民,北大纵横管理咨询公司合伙人.曾任两家世界500强保险企业,某大型集团事业部总经理.战略规划部部长,中科院研究生院MBA导师,北京市人民政府特邀建议员.主持过能源,矿业,高科技房地产企业的战略,组织设计,人力资源,流程重组等多个大型咨询项目.出版过《新编战略管理咨询实务》一书,曾在国家一级期刊及社会知名刊物《中外管理》《中国软科学》《中外管理导报》《中国保险》《南风窗》《IT经理世界》《人民日报·市场报》《中国信息报》《中国非公有制经济发展论坛论文集》上发表数十篇文章,并应邀在北京大学,厦门大学等多所知名大学授课.肖立中,1971年生.中国科学院研究生院管理学院博士研究生,主要研究方向是企业战略,战略领导力.先后工作于世界500强某外企.大型国企以及民营企业.担任部门或企业高层领导,具有比较丰富的企业管理经验....马瑞民,北大纵横管理咨询公司合伙人.曾任两家世界500强保险企业,某大型集团事业部总经理.战略规划部部长,中科院研究生院MBA导师,北京市人民政府特邀建议员.主持过能源,矿业,高科技房地产企业的战略,组织设计,人力资源,流程重组等多个大型咨询项目.出版过《新编战略管理咨询实务》一书,曾在国家一级期刊及社会知名刊物《中外管理》《中国软科学》《中外管理导报》《中国保险》《南风窗》《IT经理世界》《人民日报·市场报》《中国信息报》《中国非公有制经济发展论坛论文集》上发表数十篇文章,并应邀在北京大学,厦门大学等多所知名大学授课.肖立中,1971年生.中国科学院研究生院管理学院博士研究生,主要研究方向是企业战略,战略领导力.先后工作于世界500强某外企.大型国企以及民营企业.担任部门或企业高层领导,具有比较丰富的企业管理经验.专长企业战略,项目管理及项目投资分析,曾参与或主持20多个项目,涉及建筑工程,地产,化工,物流,快消品等多个行业.

战略导向下的集团公司全面预算管理体系研究

全面预算管理作为集系统化,战略化,人本化思想为一体的企业管理模式,从最初的计划功能发展成为一种管控手段到如今的综合管理体系,被大部分公司采用,其中集团型企业的应用范围较广,应用程度也较深.在我国,全面预算管理越来越受到重视,但是引入时间较短,应用水平较低,全面预算管理推动企业价值创造,促进管理水平提升的作用尚未得到深度利用. 同时,企业所处市场环境的基本特征已经由"短缺"向"过剩"过渡,企业经营向提升顾客的价值方向发展,外部经营环境的改变和企业间竞争的加剧.战略是企业决策层为实现长远发展目标所制订的一系列策略计划,企业通过战略确定未来核心业务,建立强有力的资源力量和组织能力,改善企业的营运能力,有针对性地参与竞争,确保企业愿景目标实现.战略规划未来,制定战略地图指引企业集中优势资源,培育核心竞争力,获得价值提升的作用越来越被企业认可.但是,如何构建合理的战略规划体系,确定企业战略,实施战略规划进而实现战略提升企业竞争力的作用,使企业获得长久发展的机会,是大部分企业面临的管理难题. 本文论述的是战略导向下集团公司的全面预算管理,采用理论结合案例分析的方式研究和论述,分别研究了五个方面的问题: (1)战略对全面预算管理的导向作用. (2)集团公司如何构建战略规划体系及如何确定战略. (3)集团公司如何构建全面预算管理体系. (4)全面预算管理体系如何承接战略规划. (5)集团公司如何开展战略导向下的全面预算管理工作. 作者着重研究如何结合战略和全面预算管理,力求找到二者之间的联系,试图研究出利用战略规划的愿景导向作用推动全面预算管理工作水平提升;利用全面预算管理推动战略实施,保障战略目标的实现.为实现研究计划,作者从分别研究了前述五个问题. (1)对战略对全面预算管理的导向作用的研究 作者采用理论研究的方式,从战略的定义,战略的作用和企业对战略的应用三个方面入手,指出战略对全面预算管理的作用体现在: ①为全面预算管理指明愿景,目标和商业模式. ②构建目标体系为全面预算管理明确了阶段性的业绩标准. ③战略规划为全面预算管理的执行提出了组织建设和资源配置要求. ④战略要求全面预算管理跟随市场变化不断调整的能力不断提高. (2)对集团公司如何构建战略规划体系及如何确定战略的研究 作者在第五章中将战略规划的制定放在企业全面预算管理循环体系的构建中予以阐述,从战略框架构建,战略规划内,外部环境分析,战略定位及战略举措三个方面,按照理论结合实务工作的方法分别论述,总结出集团公司构建战略规划和制定战略目标的方式方法. (3)对集团公司如何构建全面预算管理体系的研究 构建何种全面预算管理体系,以及如何构建全面预算管理体系,决定了企业全面预算管理的管理效率和效能,作者从三个方面研究了此问题: ①从全面预算管理体系构建原则入手,提出全面预算管理的基本原则和具体要求,确定全面预算管理构建思路. ②分析全面预算管理的环境体系,对企业治理结构,内控机制,人力资源政策等方面论述了如何营造有利于全面预算管理工作的环境. ③研究了全面预算管理的循环体系,按照预算工作流程,描述了作者预期下的预算组织,编制,执行,分析,调整和考核各工作环节的具体内容,并根据相互间的关系,确定了预算管理循环体系的构建思路和方法. (4)对全面预算管理体系如何承接战略规划的研究 通过上述研究,作者研讨和研究了全面预算管理和战略结合的问题,采用平衡积分卡的理论,将战略如何支撑企业愿景的实现分解为财务,顾客,内部经营过程,学习与成长四个核心竞争力的实现作为衡量标准.然后,根据全面预算管理中的预算指标体系,建立经营指标,财务指标和管理指标与财务,顾客,内部经营过程,学习与成长四个核心竞争力之间的联系,从而研究出全面预算管理和战略规划之间的内在联系,为如何承接战略提出了实务操作路径. (5)对集团公司如何开展战略导向下的全面预算管理工作的研究 在前述问题的研究基础上,作者对A集团公司战略导向下的全面预算管理的案例从A集团公司的战略目标体系的构建和实施;A集团公司全面预算管理与战略目标体系的结合;A集团公司战略导向的预算管理实施情况;A集团公司战略导向下全面预算管理的提升和改进四个方面做了全面的研究.通过大量的数据,图表和实务操作案例,对论文前面7章的理论分别予以回应,通过实务操作总结的经验,论证作者提出的战略导向下集团公司全面预算管理的种种观点和理论. 本文系统的分析和研究了战略导向下集团公司全面预算管理,其中创新之处有三: 一是如何在战略导向下开展预算工作,着重研究了集团公司的战略对全面预算管理的影响,全预算管理如何承接战略规划.研究了如何在战略导向下构建有效的全面预算管理体系.结合实务工作的经验和案例,研究如何通过系统的,数量化的方法分析和考量内部条件,外部环境的,制定符合企业发展,促进价值提升的战略规划. 二,研究如何构建全面预算管理循环体系,组织体系,业绩考评体系构建,包括组织架构,经营内容,预算流程,考核制度,体系建设等,探讨如何构建战略指导预算管理和预算管理对战略规划有效支撑的全面预算管理体系. 三,以案例的方式,通过在实务工作中总结的大量图表,数据,流程图印证前述理论,印证理论应用的实际效果,通过理论和实践经验结合,探讨适合于企业的战略导向下集团公司的全面预算管理模式,推进企业发展. 文章最后,在"结论"中,作者从A集团公司的战略导向下全面预算管理实施情况总结了如何制定有效的战略规划,如何构建完善的全面预算管理体系和如何在集团型企业中结合二者,共同推动企业价值的提升的经验和想法.

ZI公司基于平衡计分卡的战略管理实践研究

设计再完美的战略规划没有得到实施也只能是水中花,镜中月.现实中,因为没有有效的战略分解和执行体系而导致战略失败的企业案例俯拾皆是.但是管理学家对于战略管理的研究更多的侧重于如何设计和选择战略方面,而对战略实施和战略控制相对缺乏关注,这些都导致了战略设计和战略实施之间巨大的鸿沟.平衡计分卡正是一种战略管理和战略实施的有效工具.近20年来,平衡计分卡理论经过不断的完善和发展,从最初的绩效考核工具发展成为发展为"描述战略,衡量战略,管理战略,执行战略"的平衡计分卡,成为企业战略管理系统.在中国和世界均面临着巨大的不确定性和严峻挑战的今天,如果能够成功运用平衡计分卡战略管理流程来动态管理组织的战略,将具有十分重要的意义. ZI公司是一家成长中的民营汽车零部件公司,得益于市场的先发优势和公司上下的共同努力,ZI公司取得了主导产品DP的有利市场地位并初步形成了产品多元化发展格局.但是近年来,受日益激烈的市场竞争和汽车厂降价影响,公司主营业务净利率一直在较低水平徘徊,销售收入增幅未能跑赢GDP和汽车行业增长的大盘,多元化产品的发展也一直没有形成规模优势.为了摆脱公司发展的困境,培育,获取并保持企业的核心竞争力,公司精心设计了战略规划方案,但是经过三年的实践验证,公司并没有按照战略规划的方向发展,实际财务指标较规划的目标相差甚远. 本文以ZI公司为研究对象,通过对行业现状和发展趋势的分析,结合公司发展现状,剖析ZI公司发展中面临的问题,通过内外部环境的分析,明确了公司的使命,价值观和愿景,确立了ZI公司的战略目标,并利用平衡计分卡相关理论重新进行了战略管理体系设计.该战略管理体系经过近两年的实施并在具体实施过程中不断的检验和修正,战略目标的达成率和公司的经营效益得到了较大幅度的改善,公司核心竞争力的培育工作初见成效,公司逐步驶入稳定,健康发展的快车道.最后,本文总结了ZI公司在基于平衡计分卡的战略管理体系实施过程中的经验,研究不足以及平衡计分卡未来发展的展望. 希望本文对zI公司基于平衡计分卡的战略管理实践的思路和方法的分析和研究能够对要想进一步了解平衡计分卡或者有志于在组织内部推行平衡计分卡的企业提供一些建议,思路和想法,加深对该平衡计分卡的理解,避免在应用中的失误.

打开企业战略规划变化的"潜过程"——基于认知视角的案例研究

基于认知视角,采用内容分析法和纵向案例研究法对1966—2015年东方汽轮机有限公司的战略过程进行了研究.结果显示:组织战略同时受到组织认知和组织行动的影响;当组织认知和组织行动的变化发生"共振"时,组织更易实现战略阶段的跨越.%Based on the perspective of cognitive,this paper studies the strategic process of dongfang Turbine Co.,Ltd.During the period from 1966 to 2015 by the content analysis and the longitudinal case study method.The result shows as follows:organizational strategy is affected by organizational cognition and organizational actions;when the "resonance" between the change of organizational cognition and organizational ac-tion happens,it is easier for organizations to realize the stride of strategic stage.